مرجع تخصصی آب و فاضلاب

مفاهیم پایه استانداردهای مدیریت

استاندارد های سری ایزو 9000 در واقع تعیین کننده ویژگی ها یا مشخصات فنی برای محصول نیستند بلکه استاندارد هایی هستند که بر فرآیند و عملکرد کلیه فعالیت ها که بر کیفیت محصول یا خدمات نهایی تاثیر می گذارند توجه دارد و به همین روی برای هر نوع صنایع تولیدی و خدماتی کاربرد دارد .

استاندارد های سری ایزو 9000 می گوید که کیفیت محصول ، فقط از طریق کنترل و بازرسی صد در صد به صورت پیوسته قابل تامین نیست بلکه کیفیت باید در فرآیند تولید و آن هم در کلیه بخشهای یک سازمان بوجود آید و به همین سبب است که کیفیت و ارزش نهادن بر کیفیت را مسئولیت مشترک کلیه کارکنان و در تمامی بخشهای یک سازمان به همراه رضایت مشتریان تلقی می نماید .

مرجع تخصصی آب و فاضلاب

چوب PRINCE 2 – مختصر شده PRojects IN Controlled Environments – روشی ساده و کاربردی و یکی از موفق‌ترین چارچوب‌ها برای مدیریت انواع پروژه‌ها خصوصاً پروژه‌های فناوری اطلاعات می‌باشد. این دوره 3 روزه به عنوان دوره تکمیلی تور آموزشی PRINCE2 تهیه و ارائه گردیده است تا شرکت کنندگان دوره مذکور بتوانند آنچه را بصورت عمومی و بعضا اجمالی در درباره پرینس 2 شنیده اند را بصورت خاص و اثربخش به عنوان یک متدولوژی مدیریت پروژه در پروژه های خود مورد استفاده قرار دهند.

این دوره برای افرادی که بصورت روزانه در حال کار برروی پروژه هستند طراحی شده است. دوره با ارائه دانش کاربردی به بررسی نحوه بکارگیری روش PRINCE2 در مدیریت پروژه ها میپردازد.

محل برگزاری دوره:کلاردشت شهر اکسیژن

لینک ثبت نام

مرجع تخصصی آب و فاضلاب

مقدمه:

تغییر و تعارض در پروژه ها در کار و حتی در زندگی روزمره بسیار شایع است. هرگونه حذف، اضافه یا تجدیدنظر در اهداف و دامنه پروژه بدون توجه به آنکه زمان پروژه را کاهش یا افزایش دهد، تغییر می نامند. ایجاد تغییر در یک پروژه می تواند متأثر از عوامل بسیاری باشد. برخی از این عوامل، اشتباهات در برآوردهای اولیه، تغییرات فناوری در طول انجام پروژه، تغییرات شرایط بازار محصولات، کاهش بودجه و یا تغییرات ناخواسته جدول هزینه هستند. اما در حالت کلی و در بیشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر یا فقدان یکپارچگی، عدم قطعیت، محیط درحال تغییر و افزایش و پیچیدگی پروژه، موجب تغییر پروژه می شود. علاوه بــر ایـن، این گونه تغییرات می تواند بر جنبه های دیگر زمان بندی اجرا، اثر بگذارد که در این صورت نتایجی برای مدیریت برنامه به همراه خواهد داشت. در مدیریت پروژه، تغییر پروژه می تواند موجب تغییر قابل توجه در مدت قرارداد و کل هزینه مستقیم و غیرمستقیم یا هر دو شود. بنابراین، تیم های مدیریت پروژه باید بتوانند به نحو موثر به تغییرات پاسخ دهند تا اثرات منفی تغییر پروژه به حداقل کاهش یابد. چون تغییرات در پروژه ها شایع است مدیریت می تواند و باید با آنها کنار آید، خود را با آنها وفق دهد و از تاثیرگذاریهای مثبت تغییرات بر وضعیتهایی که درعمل پیش می آید استفاده و تغییر را نشانه رشد قلمداد کند. KARTAM (1996) معتقد است که اگر یک مسئله را زودتر بررسی کنیم تعارضها کاهش می یابد زیرا مسائلی می توانند شناسایی گردند و تغییرات مفیدی را ایجاد کنند. ابزارهای رایج برنامه ریزی پروژه همچون تحلیل ریسک را می توان برای کاهش آثار مخرب تغییر به کار برد زیرا با آنها می توان تعارضهای احتمالی را شناسایی و پیش بینی کرد.

 

به نظر می رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغییراتی می شوند که آثار مثبت روی پروژه دارند، چون مدیران می توانند درسهای باارزشی از تعارض پیش آمده بگیرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . یک استراتژی که قبل از شروع پروژه می توان آن را مورد بررسی قرار داد این است که به مراحل انجام پروژه بیندیشیم و از ابزارهایی استفاده کنیم که پیشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگیری شود. تهیه و اجرای یک سیستم مدیریت تغییر قبل از شروع پروژه یک گام مناسب و عملی برای مدیریت موثر تغییر است.
سیستم مدیریت تغییر پروژه
 

مطالعات انجام شده قبلی

موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تیم تحقیقاتی مدیریت تغییر پروژه را به منظور یافتن روشی درجهت کاهش یا به حداقل رسانیدن تاخیرهای ناخواسته ایجاد کرد. نتیجه کار تیم تحقیقاتی این موسسه آن بود که صرفه جویی قابل توجه در هزینه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مدیریت تغییر قابل حصول است.

الگوریتم ارائه شده در این مجموعه براساس نتیجه همکاری بین دوازده عضو تیم تحقیق درباره تغییر پروژه های (CII) است که مراجعــه کننــدگان و هم مشاوران پروژه ها می توانند از سیستم مدیریت تغییر ارائه شده توسط این گروهها به خاطر بازدهی آن در برخورد با تغییرات بهره ببرند. در پروژه های ساختمانی مشاوران شامل طراحان، مشاوران مدیریت ساختمان و پیمانکاران هستند. اما سیستم مدیریت تغییر طوری طراحی شده که با پروژه های خارج از صنعت و ساختمان که از برنامـه ها و روشهای مدیریت پروژه استفاده می کنند نظیر تهیه نرم افزار، تهیه محصولات جدید و بخش مخابرات نیز سازگاری کامل داشته باشد.

 

ساختار سیستم

سیستم مدیریت تغییرپروژه دارای دو سطح شامل یک سطح اصول اولیه و یک سطح تفصیلی فرایندهای مدیریت است. در این مجموعه بیشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

1 - ترویج یک فرهنگ تغییر متوازن؛ 2 - تشخیص تغییر؛ 3 - ارزیابی تغییر؛ 4 - اجزای تغییر؛ 5 - بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده.

درعمل هریک از این اصول دست در دست اصول دیگر دارد. درواقع برای افزایش کارایی سیستم این تعامل بین اصول لازم است. در این سیستم لازم نیست که تشخیص، ارزیابی و اصول دیگر فقط در مورد یک پروژه صدق کند، بلکه اعمال نتایج و نتیجه گیریهای استفاده از سیستم درمورد یک پروژه ممکن است مشابه با پروژه های دیگر باشد درصورتی که دامنه پروژه هــا مشابه یکدیگر باشد. اگر یک راه همه جانبه برای تغییر موثر یا یک راه همه جانبه برای مقایسه تعارضها در پروژه های مشابه وجود داشته باشد درنتیجه هزینه و تأخیر مشاهده شده در یک پروژه را می توان کاهش داد. از این گذشته تصمیم گیری ی خصوصیت قابل توجه است که در هر مرحله از پروژه بروز می کند. تقریباً در هر مرحله ای تصمیم گیری ضروری است. اغلب این تصمیم گیریها بر وظایف دیگری که انجام می شود اثر می گذارد و برای موثر ساختن فرایند کل تصمیم گیری، مدیران پروژه و دیگر پرسنل یک پروژه باید شناخت کلی نسبت به پروژه های مرتبط یا مشابه داشته باشند. پس داشتن یک سیستم ارتباطات و گزارش مناسب دارای اهمیت است.

 

ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر

اولین اصل مدیریت موثر تغییرات، ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر است. در این اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحرانی موفقیت پروژه بین اعضای تیم بسیار مهم است زیرا آنها بخشی از دامنه پروژه اند. همچنین این اقدامات می تواند از بروز تعارضها جلوگیری کند. دو مفهوم دیگر نیز برای تیم مدیریت پروژه باید معرفی شود، تغییرات مفید و تغییرات مضر. این خیلی مهم است که اعضای تیم را تشویق و حمایت کنند که خود به تشویق تغییرات مفید پرداخته و از تغییرات مضر برحذر باشند. همه تغییرات بد نیستند. بعضی از تغییرات مطلوب هستند. تیم مدیریت از تغییرات مفید استقبال می کند که این امر به کاهش هزینه و زمان، منجر خواهدشد. ولی زمینه را برای دنبال کردن این موضوع توسط مدیریت نیز فراهم می سازد. ازسوی دیگر، تغییرات مضر را باید هرچه بیشتر کاهش داد. این تغییرات ارزش پروژه را کاهش داده و اثرمنفی روی یک پروژه می گذارد. تغییرات مضر وقتی بروز می کند که جایگزینهای ناکافی برای مسئله ای که آنها با آن درگیرند، وجود داشته باشد. بنابراین، شناسایی حوزه هایی که در آنها احتمال تغییر وجود دارد نیز مهم است. زیرا تیم می تواند تغییرات را پیش بینی کرده و عکس العملهای لازم را نسبت به آن پیش بینی کند. البته در بیشتر مواقع زمان بروز یک تغییر مشخص می کند که آیا آن تغییر مفید یا مضر بوده است. توصیه ای در مراحل اولیه یک طراحی ممکن است مفید باشد ولی همان توصیه اگر در مراحل بعدی پروژه توصیه شود عملاً به افزایش هزینه و زمان پروژه می انجامد اگرچه بعید است که اصلاحات ناشی از تغییر روی خود تغییر اثر نگذارد. این توصیه ممکن است بخش باقی مانده پروژه را در برابر ضرر و زیان دور از انتظار محافظت کند.

 

تشخیص تغییر

اصل دوم مدیریت موثر تغییر، تشخیص دادن تغییر است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهی بسیار مهم است. در این اصل، اعضای تیم تشویق به بحث آزاد و شناسایی تغییرات احتمالی می شوند. شناسایی تغییرات قبل از بروز عملی آنها به گروه کمک می کند تا تغییرات را بهتر و زودتر مدیریت کنند. پس از تشخیص تغییرات احتمالی، اعضای تیم باید مشخص کنند که انجام این تغییرات لازم هستند یا انتخابی. یک تغییر لازم مثل تغییر برای مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامی است و بررسی آن با بررسی یک تغییر اختیاری فرق می کند. تغییر اجباری یا اختیاری بالاخره بر روی پروژه اثر خود را می گذارد. این آثار بر هزینه، زمــان و ســازمــاندهی پروژه ها اثر می گذارد کـه آن را در مدل فــراینــد CMS می بینیم. سیستم پروژه می تواند آثار احتمالی بر پــروژه را مثبت یــا منفــی تعییـن کرده و به گونه ای عمل کند که تغییرات منفی کاهش یابد.

 

ارزیابی تغییر

اصل سوم مدیریت تغییر، ارزیابی تغییرات است. در ادامه اصل قبلی هدف از ارزیابی تغییر تعیین این مطلب است که آیا سیستم مدیریت می تواند تغییر پیشنهادی را بپذیرد و اجرا کند یا نه؟

اگر تغییر موردنظر دارای اولویت اساسی ازنظر زمانی باشد تیم مدیریت باید منبع تامین اعتبار موقتی تعیین کند زیرا هرگونه تأخیر در تغییر احتمالاً بر هزینه آن خواهدافزود. اما اگر تغییر نسبت به زمان حساس نباشد، مدیریت می تواند با حوصله بیشتر، پیشنهاد را بررسی کند تا مشخص شود آیا تغییر لازم بوده یا خیر؟ دلیل این بررسی دوباره این است که وظیفه تیم افزایش هرچه بیشتر سود پروژه و کاهش هرچه بیشتر آثار منفی تغییر است. برای افزایش هرچه بیشتر سود، تیم باید تغییراتی را که ضروری نیست یا با اهداف بیان شده پروژه نمی خواند، و سرمایه را برگشت نمی دهد حذف کند. تغییر اختیاری این است که مدیریت می تواند اهداف بودجه، یا زمان پروژه اولیه را تغییر دهد. این تغییر احتمالی را فقط وقتی می توان تائید کرد که سود آن بر ضررش فزونی داشته باشد. بعضی از شرکتها از نسبت نفع به هزینه برای این کار استفاده می کنند. تغییری که در مراحل بعدی پروژه ارزیابی می شود، نسبت سود به هزینه بالاتری دارد تا تغییری که زودتر بروز می کند.

یک نکته کلیدی که اعضای تیم پروژه باید بدانند این است که تصمیم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضای تیم باید درک کنند که تصمیم به تغییر می تواند به عنوان یک منطقه آزمون در پروژه عمل کند. این نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه یا هرگونه تغییر غیرضروری به حداقل برسد و سود افزایش یابد و یا به دامنه تعیین شده پروژه برسد. از این گذشته این نقاط کنترل برای تیم مهم است زیرا تیم باید تصمیم بگیرد، آیا پروژه ادامه یابد یا نه؟ هرگونه اشتباه می تواند کل سرمایه گذاری انجام شده را به خطر بیندازد.

 

اجزای تغییر

اجزای تغییر اصل بعدی سیستم مدیریت تغییر پروژه است. این مرحله در مدیریت تغییر پروژه بسیار مهم است زیرا دلیل اصلی داشتن سیستم نیز همین اصل است. تیم تحقیق همواره به مواردی برخورد می کند که در آن هیچ فرایند معمولی برای اطمینان از اجزای تغییر وجود ندارد. وقتـی مدیریت مافوق با تغییر موافقت می کنــد مـراحل بررسی در همانجا متوقف می شود درعوض مهمترین مراحل، معمولاً همان اجراست. دراین اصل تائید تغییرات مجوزی است که مدیریت مافوق می دهد. و باید اولویت فراوان برای آن قائل شد. این مجوز باید وقتی صادر شود که به همه طرفها درباره تغییر احتمالی اطلاع داده شود. در بسیاری موارد تغییرات به مسائل جدید منتهی می شوند. نظارت بر اجرای تغییر شامل نظارت بر امور دیگر نیز هست.

 

بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده

اصل پنجم و آخرین اصل از سیستم مدیریت تغییر این است که همواره از اشتباهاتی که موجب تغییر شده درس بگیریم. ایده مهم این اصل یافتن ریشه ها و ارزیابی اشتباهات برای اصلاح آنهاست. این تحلیلها باید به بحث آزاد گذاشته شود تا هرکس بتواند ریشه تغییرات را بشناسد. و اینکه اعضای گروه اشکالات ناشی از تغییر را بدانند بسیار مهم است، چرا که تجربه مدیران تغییر به آنها کمک می کند تا در آینده از مشکلات مشابه پیشگیری و اگر هم پیش آمد آن را حل کند.

 

نتیجه گیری

هدف اصلی این مطالب معرفی یک سیستم مدیریت تغییر منظم برای پروژه ها است. سیستمی که دارای فرایند دو مرحله ای با اصول اساسی و فرایند مدیریتی برای اجرای آن اصول است. با داشتن یک روش سیستماتیک برای تغییرات، کارایی انجام یک پروژه و میزان موفقیت آن پروژه افزایش خواهد یافت.

 

منابع:

1 - CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.

2 - MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.

3 - NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.

4 - PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.

5 - TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.

مرجع تخصصی آب و فاضلاب

چکیده: برای اجرای هر پروژه¬ای نیاز به اخذ یک تأئیدیه مبنی بر اثبات رابطه مثبت و منطقی بین پروژه و استراتژی سازمانی از مسئولان ارشد و ذی‌نفعان کلیدی یک بنگاه اقتصادی وجود دارد. طبیعی است که مسئولان ارشد برای صدور این تأئیدیه نیاز به ابزاری برای اندازه¬گیری مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترین ابزار برای ارزیابی شاخص فوق و مفاهیم مهم دیگری در هر پروژه محسوب می¬شود. این ابزار در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، زمانی که باید اهداف و ایده‌های پروژه برای عملیاتی کردن آن‌ ارائه شود، ایجاد شده و سندی ایده‌آل برای مستندسازی روابط بین پروژه و استراتژی سازمانی محسوب می‌شود. با وجود این، منشور یکی از مهجورترین اجزای قابل عرضه در بحث مدیریت پروژه بوده که بسیار کم به آن پرداخته شده است. موضوعات برنامه‌ریزی زمانی و هزینه‌ای، در مقایسه با موضوع منشور پروژه، توجه زیادتری را به خود جلب کرده‌اند.

منشور پروژه چیست؟
ویرایش سوم راهنمایPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف می‌کند«که توسط طراح یا حامی پروژه انتشار یافته و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و اختیار به کارگیری منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار می‌کند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه کلیدی در این تعریف، «اختیار» است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌کند.
راهنمای PMBOK فهرست اطلاعات خاصی را که باید به طور مستقیم یا با استفاده از منابع دیگر در منشور درج شود، بیان می‌کند. این اطلاعات عبارتند از:
- نیازها و الزامات
- نیازهای کسب و کار
- جدول زمان‌بندی کلی
- پیش‌فرضها و محدودیتها
- وضعیت کسب و کار، شامل بازده سرمایه‌گذاری.
این فهرستی استاندارد و معمول است که نشان می‌دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزایی تشکیل شود. اما اگر سندی یک یا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان می‌تواند به عنوان منشور پذیرفته شود. اگر واقعاً محاسب? نرخ بازده سرمایه‌گذاری، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه‌های معدودی را می¬توانستیم دارای منشور بنامیم. متخصصان هنوز در مورد اینکه آیا محاسبه نرخ بازده سرمایه گذاری برای پروژه‌های نظارتی یا وابسته معنی‌دار است یا نه، به نتیجه نرسیده¬اند. بسیاری از پروژه‌های فناوری اطلاعات نیز دارای تجزیه و تحلیل نرخ بازده سرمایه گذاری نیستند.
ممکن است کلمه «سند» در تعریف منشور پروژه و یا فهرست اطلاعات مشخصی که کتاب PMBOK برای وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخی از مدیران پروژه شود. آنها می‌ترسند که اگر در تنظیم منشور پروژه از قالبی از پیش تعیین‌شده و عناوینی مشخص استفاده نکنند، دیگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالی که راهنمای PMBOK استفاده از هیچ قالب مشخصی را برای این سند الزامی نساخته است و منشورهای پروژه می‌توانند فر‌م‌های مختلفی داشته باشند. شکل ظاهری منشور حتی می‌تواند به صورت یک ایمیل یا یادداشتی کوتاه و معمولی هم باشد.
برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها
اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده می‌شود. مدیران پروژه کم‌تجربه‌تر، معمولاً اعتقاد دارند که منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود کلمه «منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تأسیس شهرها، مؤسسات آموزشی و یا حتی مجموعه‌های دولتی به کار می‌رود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی است. منشورهای سنتی می‌توانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد کمی دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملاً متفاوت است که نوعاً توسط وکیل آماده نمی‌شود و ممکن است دارای هیچ‌گونه بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در یک دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده‌ که بسیاری از مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به آنها استناد می‌کنند، عمدتاً می‌تواند شامل موارد زیر با‌شد:
- «سندی وجود ندارد که به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام پروژه، نیازها و الزامات کسب‌وکار و نام مدیر پروژه باشد_»
- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»
- «رئیس من فقط مسؤولیت انجام کار را به من واگذار کرده و پس از آن تمام اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل کرده است. من منشوری ندارم.»
- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمع‌آوری نیازها و الزامات نرسیدیم، پس چگونه می‌توانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما نیازها و الزامات خود را نمی‌شناسیم.»
همیشه نباید یک سند داشته باشیم
منشور پروژه همیشه نباید در یک سند گنجانده شود. در ایده‌آل‌ترین حالت، یک سند حداکثر، اجاز? انجام کار را صادر کرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارک موجود مشخص می¬کند که نشان‌دهنده نیازها و الزامات کسب و کار، زمان‌بندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات کلیدی است.
در غالب شرکتهایی که کار پروژه را از طرف مشتری انجام می‌دهند، دستور انجام کار می‌تواند به عنوان جزئی کلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش کند. این دستور، در این شرکتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطاء می‌کند. امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور منتقل می‌کند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای توافق‌نامه را برای مشاور الزام‌آور می‌سازد.
حامیان پروژه‌ها معمولاً مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان کم و محدود است. به همین دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور کامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی پروژه‌محور، شاید غیرمعقول و ناممکن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولاً هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا کسانی که توانایی مکتوب کردن سخنان را دارند، استفاده می‌کنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش، یعنی تنظیم پیش‌نویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده کند.
نوشتن منشور توسط حامیان پروژه، بخصوص برای پروژه‌هایی که حامیان آن را کمیته یا مجموعه‌ای از افراد تشکیل می‌دهند، غیرعملی است. نوعاً در این شرایط، مدیر پروژه یا یکی از حامیان به نوشتن سند اقدام کرده و دیگران آن را تأیید می‌کنند.

نگارش منشور
به منظور انتشار منشور در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه کند. راهنمای PMBOK، گنجاندن «نیازها و الزامات»، «‌زمان‌بندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقیق از هرکدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممکن خواهد بود. در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است، آماده کرد.
در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و الزامات، منشور ضرورتاً توضیح بسیار کمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و الزامات» رنج می‌برند. شکایات بسیاری مبنی بر پایین بودن کیفیت پروژه‌های IT در هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار می‌کنند که قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامه‌نویسی، نیازها و الزامات را به طور کامل و دقیق درک کنند. مدیران پروژ? IT نباید از این توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای کسب‌وکار استفاده کنند. یک منشور خوب می‌تواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح بالایی در بارة نیازها و الزامات باشد. اطلاعاتی که به واقع می‌توانند در هدایت و تعیین مسیر تمرکز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و الزامات، نقش مؤثری ایفا نمایند.
احتمال دارد که نیازها و الزامات پروژه کاملاً ناشناخته بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممکن باشد. همیشه امکان دارد که برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای کسب و کار تعریف شده باشد. مراحل بعدی پروژه می‌توانند نیازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسایی کرده و منشور پروژه را اصلاح کنند.

منشورهای جزئی برای پروژه
منشور در مرحل آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم می‌شود. منشور اولی? پروژه نوعاً باید کوتاه، شاید در حد چند صفحه، باشد. تا زمانی که مفهوم اصلی این منشورها تأیید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد، می‌توانند حتی کمتر از یک صفحه نیز باشند.
اسناد طولانی‌تر و دارای ساختار منظم، معمولاً برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد جایگزین منشورهای کوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه پروژه عمل می‌کنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار بگیرد.
چه زمانی حامی باید منشور مجدد صادر کند؟
در پروژهای دیگری که دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر یک از مراحل پروژه، حامی ممکن است، بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید کند. این زمانه فرصتهای مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار می‌دهد. منشور اولیه ممکن است دارای چشم‌انداز یا تعریف محدودی باشد.
شکل منشورهای به‌روزشد? پروژه ممکن است با منشور اولی? پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممکن است حاوی طرحهای دقیق و جزئی‌تری از کار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزای قابل عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای به‌روزشده ممکن است دارای صفحات بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح و برنامه‌ریزی برای گام بعدی پروژه، یکی از اجزای نهایی قابل عرضه در مرحله¬ای از پروژه محسوب می‌شود.

منشور و استراتژی سازمانی
منشور پروژه یکی از ایده¬آل¬ترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر پروژه واقعاً با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای متوقف کردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره پروژه‌های ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف می‌کردند، امروز با پروژه‌های شکست‌خورده بسیار کمتری مواجه بودیم.
منشور کوتاه است اما باید حاوی نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی هنوزکاملاً تعریف نشده‌اند. استراتژی سازمانی نیز دقیقاً در این سطح عمل می‌کند: مشخص کردن نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات اجرایی.
افراد می‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین کنند که آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بیان می‌کند. پیش‌نویس کردن منشور، فرصتی استثنایی برای هم‌راستا کردن کامل پروژه با اهداف کلی کسب و کار است.

برخی از مسؤولان اجرایی پروژه‌ها بدون بررسی دقیق و درک از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شکایت برخی مدیران پروژه از این امر می شود. آنها می‌خواهند که این مسئولان اجرایی، قبل از شروع کار این پروژه‌ها، با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست کار مذاکره کنند.
حقیقت این است که این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند.
آنها زمانی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند که می‌خواهند وظایف را تعیین کنند و یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی بهره‌برداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را مطرح کند. اگر رابط? پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن این سؤالات در طول انجام کار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور وسیله‌ای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تأیید حامی مبنی بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی که مدیر پروژه تعیین می‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تأیید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخه‌ای جدید از آن، راهی فوق‌العاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر کردن موقعیت خود خواهد بود.
مدیر پروژه به عنوان مؤلف (یا حداقل نگارند?) منشور
سپردن تألیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه به آن فرد است. بهترین حامیان می‌توانند بخوبی از عهد? ایفای این نقشها بر‌آیند، اما همه آن‌ها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند که حامی پروژ? آنها، منشور را به صورت شفاف تنظیم نمی‌کند.
در برخی موارد، ممکن است حامی پروژه نتواند یا نخواهد پیش‌نویس منشور را تأیید کند. حامیان پروژه ممکن است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این که با تأیید منشور مخالفت کنند. تمایل نداشتن برای تأیید سند نشانه درک اشتباه، نبود پشتیبانی و یا حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفه‌ای پروژه باید تا زمان حل شدن مشکل، کار را متوقف کند. ادام? پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص از کار، به فاجعه ختم می‌شود.
برای درک مناسب‌تر موضوع، یک نمونه منشور پروژه که با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در کشورمان تهیه شده است، ارائه می‌شود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی اجمالی به کل پروژه و تعریف و واژگان کلیدی می اندازد و قسمت دوم راهکارهای رسیدن به اهداف کلیدی پروژه را مطرح می‌کند. لازم به ذکر است که در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذکر عنوان وار محتویات بسنده شده است.

بخش اول – اطلاعات کلی و شرح اجمالی از پروژه
الف – تاریخچه
ب – تعریف منشور پروژه در این سند
پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن
ت – ذی‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.
ث – هدف اصلی پروژه
ج – محدوده پروژه
چ – نیازها، الزامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه
ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد
خ – نقشها و مسئولیتها

بخش دوم – راهکارهای دست‌یابی به اهداف پروژه
الف – سازماندهی تیم پروژه
ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد
پ – روشها و راهکارهای ویژه این پروژه
ت – وابستگیها
ث – برنامه های پشتیبانی
ج – مدیریت ریسک (ماتریس شناسایی ریسک و اقدامات لازم برای پوشش ریسک‌ها)
چ – زمان
ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.

منابع
نقش منشور پروژه در کامیابی پروژه
1 – A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK ® Guide) چاپ 2004 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)
2 - OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) Knowledge Foundation چاپ 2003 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا (PMI)

3 – منابع اینترنتی
4 – تجارب اخذ شده در تدوین منشور پروژه برای پروژه‌های مطالعاتی و اجرایی ایران

مرجع تخصصی آب و فاضلاب

چکیده: امروزه در اغلب سازمانهای کوچک و بزرگ مبتنی بر پروژه، مدیران ارشد بخصوص مدیران پروژه ها در زمینه تخصیص منابع با چالشهای فراوانی مواجه هستند. بنابراین، به منظور کاهش هزینه و زمان اجرا و همچنین افزایش کیفیت در پروژه بایستی رویکرد از مدیریت سنتی به مدیریت علمی تغییر یابد تا پاسخگوی بهینه سازی کارایی و عملکرد یک پروژه در دوره عمر آن باشد. برای رسیدن به این مهم تشکیلات سازمان‌یافته‌ای برای مدیریت و برنامه‌ریزی پروژه‌ها موردنیاز خواهد بود. دفتر مدیریت پروژه بر خلاف سازمانهای مبتنی بر پروژه دارای نگرش سازمان محور است. در این مقاله ضمن توضیح مدل های سازمانی دفتر مدیریت پروژه به وظایف اصلی و مزایای جانبی آن پرداخته می شود و در انتها فازهای تاسیس یک دفتر مدیریت پروژه مورد بحث قرار می گیرد.


مقدمه
امروزه بحث مدیریت پروژه از چالشهای عمده بسیاری از سازمانهاست لذا نیاز به ایجاد دفاتری که به این مهم توجه ویژه داشته باشند بیش از پیش احساس می شود. بنابراین، تاسیس و توسعه دفاتر مدیریت پروژه را بایستی به عنوان یک ضرورت در نظر گرفت. نقشهای دفاتر مدیریت پروژه متنوع و گوناگونند اما عموما" شامل آماده سازی استاندارد ها و متدولوژی های مدیریت پروژه هستند. اغلب این نقشها به جنبه های مدیریت منابع انسانی و مسئولیتهای اجرایی پروژه گسترش داده شده‌اند.
در یک تعریف کلی می توان گفت دفتر مدیریت پروژه در جهت تکمیل فعالیتها و تجربیات مدیریت پروژه در یک سازمان طراحی شده که می توانند برای ایجاد شایستگیهای سازمانی در تحلیل ،طراحی ،مدیریت و بازنگری پروژه به کار گرفته شوند. به عبارت دیگر، دفتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند که مطابق موارد ذیل بر پروژه نظارت می کنند :
* ایجاد یک منبع استاندارد برای مدیریت پروژه؛
* بهبود ارتباطات و شیوه به کار بردن منابع داخل سازمان؛
* کمک به کاهش اثرات منفی پروژه های توسعه شکست خورده روی کارائی و بهره‌وری منابع.
دفتر مدیریت پروژه
دفتر مدیریت پروژه نهادی است که در شرکتهای پروژه محور مورد استفاده قرار می گیرد و وجود آن سبب رشد و تکامل فعالیتهای مدیریت پروژه در سطح یک سازمان می شود. بسته به اندازه، ساختار، پیچیدگی و نوع سازمان ممکن است در یک زمان پروژه‌های متعددی در آن در حال اجرا باشند ، دفتر مدیریت پروژه باعث تمرکز سیستماتیک مدیریت پروژه در سازمان شده و وضعیت کلی پروژه ها و برنامه های سازمان را با دقت بسیار بالایی کنترل می کند.
دفتر مدیریت پروژه خدماتی از قبیل مدیریت، اجرای آموزش و مشاوره را به سطوح مختلف سازمان ارائه می دهد،‌که با استفاده از این خدمات ریسک‌های احتمالی کاهش می یابد، کیفیت اجرا بالا می رود و همچنین مدیریت و بازنگری پروژه به بهترین شکل ممکن امکان پذیر است. دفتر مدیریت پروژه نهادی است که، می‌تواند هم از نظر عمودی به تمام لایه‌های سازمان نفوذ پیدا کند و هم ازنظر افقی کلیه کارکردها و فعالیتهای سازمان را تحت پوشش خود قرار دهد. لذا به عنوان یکی از راههای دستیابی به اهداف می‌تواند نقش مهمی در رسیدن سازمان به اهداف استراتژیک ایفا کند. تعیین اندازه و اختیارات دفتر مدیریت پروژه به مدیریت ارشد سازمان بستگی دارد. بنابراین، کاربرد دفتر مدیریت پروژه در یک شرکت با توجه به انتظارات مدیریت بسیار گسترده است.
با توجه به اهمیت دفتر مدیریت پروژه،‌ در ویرایش سال 2004 استاندارد مدیریت پروژه به این مقوله پرداخته شده و مورد بحث قرار گرفته است.
تاریخچه دفتر مدیریت پروژه
در اوایل دهه‌80 میلادی، برای نخستین بار مفهوم دفتر کنترل مرکزی در ارتش آمریکا ارائه و اجرا گردید. بدین‌ترتیب که هر برنامه اصلی و مهم نظامی به یک اداره اجرایی پروژه تخصیص داده می‌شد، که مسئولیت کلیه برنامه را برعهده داشت. اداره اجرایی پروژه مسئولیت پشتیبانی کلیه‌ مراحل برنامه از آغاز آن (شامل شناسایی نیازها و انعقاد قراردادها) و برنامه‌ریزی و زمان‌بندی و تخصیص منابع تا تکمیل نهایی آن را برعهده داشت. در واقع اداره اجرایی پروژه نقش اصلی را در اجرای برنامه‌ها ایفا می‌کرد.
اجرا و استقرار اداره اجرایی پروژه هم از نظر کاهش هزینه‌ها و هم از نظر افزایش کارایی، تأثیر بسزایی داشت. مفهوم اداره اجرایی پروژه به‌تدریج به سازمانها و شرکتهای تجاری راه پیدا کرد و در اواسط دهه‌ 80 اولین نمونه‌های دفتر مدیریت پروژه تأسیس شدند. این روند ادامه پیدا کرد تا جایی که تا سال 2000 میلادی تقریباً 40 درصد سازمانها و شرکتهای آمریکایی با دفتر مدیریت پروژه آشنا شده و شکلها و مدلهای مختلفی از آن را اجرا کردند. تمامی این سازمانهای آمریکایی از اجرای دفتر مدیریت پروژه و تأثیرات مثبت آن اظهار رضایت کرده‌اند. از آنجا که آثار مثبت دفتر مدیریت پروژه قابل انکار نیست و با توجه به اینکه مطابق آمار موجود 90 درصد شرکتها و سازمانهای در کلاس جهانی پروژه‌های خود را به‌موقع به پایان نمی‌برند (یکی از اساسی‌ترین دلایل شکست پروژه‌ها عدم اتمام به‌موقع پروژه است) انتظار می‌رود که حرکت به سمت دفتر مدیریت پروژه در آینده روند صعودی بالایی داشته باشد.
جایگاه دفتر مدیریت پروژه در چارت سازمانی
دفاتر مدیریت پروژه می توانند به صورت مستقل یا غیر مستقل (قسمتی از یک گروه کاری) ایجاد گردند ولی عموما" جایگاه یک دفتر مدیریت پروژه به صورت ساختاری غیر مستقل در پروژه هاست. برای مثال در موسسات مالی که تکیه زیادی به فناوری اطلاعات و توسعه آن دارند، دفاتر مدیریت پروژه اغلب در بخشهای فناوری اطلاعات قرار می گیرند. اگر دفتر مدیریت پروژه در نزدیکی محل اجرای پروژه قرار گیرد بسیار سودمند خواهد بود اما اگر به واسطه این نزدیکی، تحت تاثیر عوامل اجرایی پروژه قرار گیرد باعث تضعیف آن می شود.طراحی نظامی برای ارائه مناسب گزارشها به تیم های راهبردی می تواند براین نگرانی غلبه کند.
ارتباط دفتر مدیریت پروژه با چرخه عمر پروژه
دفاتر مدیریت پروژه با بسیاری از جنبه های پروژه درارتباط است به عبارت دیگر، به عنوان هسته مرکزی دوره عمر پروژه محسوب می شود. شکل شماره یک این ارتباطات را نشان می دهد.( شکل 1)
نقشهای کلیدی در دفتر مدیریت پروژه
پنج نقش کلیدی در دفتر مدیریت پروژه وجود دارد ولی این نقشها به ساختار سازمانی این دفاتر بستگی دارد.(شکل 2)
مدلهای دفتر مدیریت پروژه
دفتر مدیریت پروژه دارای سه مدل است که هر کدام از آنها با توجه به موقعیت و نوع پروژه مورد استفاده قرار می گیرند، لازم به ذکر است که این مدل ها مکمل یکدیگرند به طوری که هر مدل تکمیل کننده مدل قبلی است، این مدل ها عبارتند از:
* مدل انبار: یک آرشیو اطلاعاتی از استاندارد ها و راهکارهای برتر مدیریت پروژه؛
* مدل هدایت انبار: یک مرکز معتبر جهت تهیه پروژه های کارشناسی سازمان؛
* مدل جامع و فراگیر: یک مشاور داخلی که سرپرستی پروژه ها را به عهده دارد و توانایی لازم در ارزیابی، تصویب و بازتاب ساختار پروژه ها را داراست.
تکامل تدریجی مدل دفتر مدیریت پروژه
1- مدل انبار : در این مدل دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک منبع اطلاعاتی در زمینه متدولوژی و استاندارد های مدیریت پروژه فعالیت می کنند به طوری که استفاده از ابزار ها را برای طراحی ،مدیریت و گزارش دهی پروژه ها آسانتر کرده و به عنوان اولین گام در جهت یکپارچه سازی یا به اشتراک گذاشتن فعالیتها و تجربیات مدیریت استفاده می شوند.لازم به ذکر است که این مدل اغلب در سازمانهایی استفاده می شود که اختیارات را تقسیم می‌کنند یا مراکز دولتی ضعیفی هستند.
 

2- مدل هدایت انبار: در این مدل فعالیتهای مدیریت پروژه و مسئولیتهای آن بین واحدهای وابسته سازمان به اشتراک گذاشته شده (تقسیم) و از دفتر به عنوان یک هماهنگ کننده ارتباطات استفاده می شود ضمن اینکه عملکرد پروژه به طور مستمر گزارش می شود و ممکن است نقش سبد پروژه را ایفا کند که فقط ورودی سیستم هستند و اختیار بازنگری و تائید پروژه ها را ندارند. همچنین سعی می کند تا عملکرد سازمان را بالا برده و به مدیران جدید و کم تجربه آموزش دهد. در این مدل دفتر مدیریت پروژه یک ساختار دائمی با پرسنل و مسئولیت ثابت در تمامی پروژه ها دارد.
3- مدل جامع و فراگیر: این مدل پایدارترین مدل سازمانی دفتر مدیریت پروژه است به طوری که در برخی موارد همه مدیران پروژه مثل کارمندانی هستند که نیازهای پروژه را بر طرف می کنند. این مدل قبل از اینکه پروژه را تقبل کند فرض می کند که دفتر مدیریت پروژه با قوانین دولتی بدون توجه به اندازه ،سطح دسترسی ، وسعت ،تخصیص منابع و زمان ،بودجه ،ریسک و شدت فرضیات پروژه‌ها در ارتباط است.
پرسنل دفتر پروژه
تعداد پرسنل و مهارتهای آنها به نقش دفتر در طراحی و اجرای پروژه ها بستگی دارد. برای مثال در مدل انبار ممکن است کارشناسان متدولوژی یا مسئول آرشیو پروژه کافی باشد ولی در مدل های پیچیده تر مدیران پروژه و کارکنان اداری نیز اضافه می شوند.
معمولا سایز دفتر پروژه بین 5 تا 20 نفر است اگرچه ممکن است در سازمانهای خیلی بزرگ 12 نفر از مدیران پروژه، به صورت مستقیم یا غیرمستقیم با این دفاتر در ارتباط باشند.
مشخصات یک دفتر مدیریت پروژه موفق
برای اینکه یک دفتر مدیریت پروژه بتواند موفق عمل کند بایستی همیشه معیار هایی را مد نظر قرار دهد و سعی کند از یکسری خطوط قرمز عدول نکند. لذا در ذیل برخی از باید ها و نباید های یک دفتر مدیریت پروژه موفق آورده شده است.
باید ها :
* اقتدار و دوام مدیریت پروژه در داخل سازمان حفظ شود.
* تعداد پروژه های موفق را افزایش دهد.
* ارزش مدیریت اجرایی و مدیران و کارکنان پروژه را نمایش دهد.
* نقش کنترل پروژه را در مقابل حامی پروژه به طور یکنواخت تنظیم کند.
* یک دیدگاه بی طرف و هدفمند بین اهداف آن در رابطه با مدیریت اجرایی و بازرگانی ایجاد کند.
نباید ها :
* نباید مامور اجرای خط مشی ها درجهت اجرای پروژه ها بلکه باید تسهیل کننده مدیریت قابل قبول پروژه ها باشد تا موجبات انجام پروژه های موفقیت آمیز را در سازمان فراهم سازد.
* نباید نقش توسعه دهنده استراتژی را ایفا کند بلکه دفتر مدیریت پروژه بایستی به ایفای نقش ارتباط دهنده بین توسعه استراتژی و اجرای استراتژی در میان اطلاعات پروژه ها بپردازد و مسئول فرایند مدیریت سبد پروژه ها باشد .
جایگاه دفتر مدیریت پروژه در سازمان
جایگاه این دفتر در شکل شماره 3 نشان داده شده است. (شکل 3)
وظایف اصلی دفتر مدیریت پروژه در سازمان
به طور کلی می‌توان نقشهای کلیدی دفتر مدیریت پروژه را در زمینه‌های زیر خلاصه کرد:
* برنامه‌ریزی استراتژیک: در این کارکرد برنامه‌های بلندمدت شرکت طراحی می‌شود. به دلیل احاطه دفتر مدیریت پروژه بر محیط داخلی و خارجی شرکت و همچنین در اختیار داشتن متدولوژی‌های موردنیاز، برنامه‌های توسعه شرکت را می‌توان طراحی و پیگیری کرد.
* مدیریت پروژه‌ها: به کارگیری دانش، مهارتها، ابزارها و تکنیک‌هایی در فعالیتهای پروژه‌ای و سازمانی است، به گونه‌ای که دستیابی به اهداف سازمان از طریق پروژه‌ها را امکان پذیر سازد و در این راستا از مجموعة استانداردهای مدیریت پروژه می‌توان استفاده کرد و نهایتا عملیات موردنیاز برای انجام مدیریت بهینة پروژه شامل امکان‌سنجی و مراحل آغازین، زمان‌بندی، تخصیص منابع، تهیه برنامة کیفیت، تحلیل ریسک، تدارکات، بودجه‌بندی، ارائه گزارشها و مستندسازی انجام می‌گیرد.
* شناسایی و اقدام برای آموزش در سطح سازمان: آموزش ارائه شده می‌تواند به شکل داخلی و خارجی باشد؛ که این آموزشها بایستی در راستای اهداف استراتژیک سازمان صورت پذیرد.
* ارزیابی عملکرد : این ارزیابی می‌تواند شامل بررسی عملکرد مدیریت ، عملکرد تکنیک ها به کار گرفته شده و در نهایت عملکرد خود پروژه باشد. توجه به این اصل می تواند سبب بهینه‌سازی استفاده از منابع سازمان در پروژه‌ها شود.
* توسعة فرایندها :فرایندهای مورد نیاز برای استفاده موثر از تمامی منابع درگیر در اجرای پروژه همچنین هماهنگی لازم بین کارفرما، مجری، تامین کننده و ... را تهیه می کند، چراکه نیاز به توسعه و ایجاد فرایندهای جدید، یک نیاز همیشگی و مداوم در سطح سازمان است.
* دفتر مدیریت پروژه یا صرفاً عمل مشاوره و راهنمایی و یا دخل و تصرف و تغییر در امور به شکل مستقیم و یا ترکیبی از این دو را انجام می دهد.
بدون تردید تأسیس دفتر مدیریت پروژه در سطح سازمان، صرف مقادیر زیادی هزینه و زمان را دربرخواهد داشت. ثابت شده است که با بهره‌برداری از دفتر مدیریت پروژه و ایجاد مزایا و فرصتهای مختلف، زمان و هزینه صرف شده جبران می‌شود.
مزایای اصلی دفتر مدیریت پروژه
به طور کلی مزایای استفاده از دفتر مدیریت پروژه را می‌توان به شکل زیر خلاصه کرد:
* مدیریت سبد پروژه: به مدیریت مجموعه‌ای از پروژه‌ها و یا برنامه‌ها و کارهای مرتبط دیگر، که برای تسهیل مدیریت کارآمد در جهت نیل به اهداف استراتژیک در یک گروه قرار می‌گیرند، گفته می شود
* حکمرانی : این ویژگی در حالی که پروژه‌های جاری را نیز درنظر دارد، به فرصتهایی توجه دارد که به ایجاد پروژه‌های جدید منجر می‌شود. این قابلیت و توانایی موجب می‌شود که شرکت در اخذ پروژه از رقبا، مشارکت و موفقیت بیشتری داشته باشد.
* مدیریت زمان.
* ایجاد ارتباطات و تعامل بهتر کارکنان با هم و با مشتریان.
* بهبود در تخصیص منابع.
* افزایش دانش فنی سازمان و استفاده مطلوب از دانش فنی موجود.
قدمهای تأسیس دفتر مدیریت پروژه در یک سازمان
* فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز دوم: تعیین اهداف و ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان
* فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه
* فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیاده‌سازی آن
* فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه
 
1- فاز اول: فرهنگ سازی در سازمان جهت تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فازمی بایست، نیازها، ضعف‌ و مشکلات اساسی سازمان در زمینه مدیریت پروژه شناسایی و تجزیه تحلیل شود. یکی از عواملی که در این بخش مورد بررسی قرار می‌گیرد محیط پیرامون سازمان است که منابع (کارمندان، مهارتها، سرمایه‌گذاری، ابزار پروژه و ...)، آمادگی سازمانی (فرهنگ سازمانی، حمایتهای سازمانی و...) و مدل اداره کردن، مورد بررسی قرار می‌گیرند.
2- فاز دوم: تعیین آرمان، ماموریتها و محدوده دفتر مدیریت پروژه در راستای برنامه استراتژیک سازمان: با تعیین ماموریت تا حدزیادی اندازه و محدوده دفتر مدیریت پروژه معلوم خواهدشد. زیرا با استفاده از ماموریت و انتظارات مدیریت، عمق نفوذ و اختیارات دفتر مدیریت پروژه مشخص می‌شود. لذا می بایست در تعریف ماموریت دقت زیادی یه عمل آورد. به دلیل اینکه ماموریت و آرمان ازنظر مفهومی نیز تا اندازه زیادی به هم شبیه هستند، برای تعیین آرمان نیز می توان تا حد زیادی شبیه به ماموریت عمل کرد اما در تعیین ماموریت باید جاه‌طلب و خوش‌بین بود ولی در تعیین و تعریف آرمان باید عملی‌تر و واقع‌بینانه‌تر عمل کرد.
3- فاز سوم: تعیین نیازمندیها برای تاسیس دفتر مدیریت پروژه: در این فاز به تعریف ساختار سازمانی و اندازه و تعداد کارمندان موردنیاز آن پرداخته می‌شود و همچنین چارچوب متدولوژی مدیریت پروژه متناسب با سازمان تعیین می شود. در تعریف و تعیین فرایندهای دفتر مدیریت پروژه به‌مواردی از قبیل فرایند مدیریت قلمرو، مدیریت کیفیت و ... توجه شده و با تعیین و تعریف معیارهای بازنگری فرایندها و عملکرد، نسبت به پاسخ به نیازها و احتیاجات آموزشی اقدام می شود.
4- فاز چهارم: ارزیابی نیاز مندیهای تعیین شده و پیاده‌سازی آن: پس از تعیین نیازمندیها، آنها را مورد ارزیابی قرار داده تا در مراحل اولیه تاسیس دفتر مدیریت پروژه از بروز مشکلات و موانع جلوگیری شود. این فاز در برخی از موارد با فاز 3 ادغام شده و به صورت یکپارچه انجام می پذیرد. نهایتا با راه اندازی و تاسیس دفتر مدیریت پروژه سازمان در جهت بهبود های ذکر شده حرکت خواهد کرد.
5- فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر دفتر مدیریت پروژه: پس از گذشت یک مدت از شروع کار دفتر مدیریت پروژه می‌توان با معیارهای موردنظر به اعتبارسنجی کارهای انجام شده و انجام نشده پرداخت. همچنین می‌توان از این قسمت و با توجه به نقاط ضعف و قوت دفتر مدیریت پروژه، چه از نظر طراحی و چه از نظر عملکردی با توجه به معیارهای موردنظر سازمان، به ارائه توصیه‌ها، پیشنهادها، و استراتژی‌های بهبود و پیشرفت پرداخت. توسعه استراتژی پیشرفت و بهبود با ارزیابی عملکرد دفتر مدیریت پروژه از گذشته تاکنون امکان‌پذیر است.
نتیجه گیری
دانش مدیریت پروژه از تمامی ابعاد آن نیاز فوری و حیاتی کشور ماست. با نگاهی گذرا به تعداد و حجم سرمایه گذاری در طرحهای جاری کشور و پروژه هایی که می بایست طبق برنامه در دهه فعلی در بخشهای زیربنایی اجرا شوند، به اولویت و اهمیت این موضوع استراتژیک در ایران پی می بریم. با این حال، پرداختن به دانش و مهارت مدیریت علمی پروژه ها در کشور به هیچ عنوان متناسب با این هدف استراتژیک نیست. شکست، تاخیرات زیاد و ناتمام ماندن پروژه های زیربنایی از مهمترین ثمرات نهادینه نشدن اصول مدیریت علمی پروژه در طرحهای کشور است. امروزه در دنیا اجرا، اداره و بهره برداری از پروژه ها جز با فراگیری و به کار بستن تکنیک های مدیریت پروژه امکان پذیر نبوده و وضع موجود نشان می دهد اتکا به شیوه مدیریت سنتی برای انجام بهینه طرحها کفایت نمی کند.

طولانی شدن زمان اجرای پروژه ها، ضعف مشهود کیفی پروژه های اجرا شده، هزینه تمام شده بسیار بالای پروژه ها نسبت به برآوردهای اولیه و ... را می توان به عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژه های کشور بر شمرد. در این راستا و برای غلبه بر مشکلات مذکور ایجاد دفاتر مدیریت پروژه برای رشد تحقیقات علمی و عملی در این حوزه بسیار سودمند است. با توجه به اینکه دفاتر مدیریت پروژه مرکز راهکارهای مدیریت پروژه در داخل سازمان هستند لذا ایجاد و به کارگیری آنها از اهمیت ویژه ای برخوردار است. از مهمترین دلایل به کارگیری دفاتر مدیریت پروژه عبارتند از‌:
1.واضح است که یک مدیریت پروژه ضعیف و ناهماهنگ، سطوح مهم و اصلی شکست پروژه‌ها را تشکیل می‌دهد. دفتر مدیریت پروژه با سازگاری و هماهنگی منابع و ابزار لازم و ضروری، موفقیت و کامیابی پروژه‌ها را افزایش می‌دهد.
2. مهارتهای مربوط به مدیریت پروژه باید قابل انتقال باشند. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه مهارتهای بسیار پیچیده تبدیل به نرم‌افزار شده و به راحتی قابل ارائه و انتقال می‌شود. در عین حال چنانچه یک فرد یا یک دپارتمان مهارتهایی را ارائه دهد، آنها همانند یک منبع در کل شرکت مورد استفاده قرار می‌گیرند و بدین‌ترتیب سایر افراد و دپارتمان‌ها از این مهارت استفاده می‌کنند.
3. توسعه و بهبود هر سازمانی نیازمند حمایت و پشتیبانی متمرکز است. اما داشتن یک ساختار پشتیبانی و حمایت متمرکز در جهت نشان دادن و تسهیل انتقال بهترین فعالیتها و تخصصها و مهارتها در درون سازمان بسیار مشکل است. با استفاده از دفتر مدیریت پروژه، بستر لازم برای داشتن یک چنین ساختار پشتیبانی شکل می‌گیرد.
منابع
1."Project Management Office (PMO)", Matt Light,Irma J. Fabular, Gartner, Inc., July 25, 2002
2."Designing An Effective Project Management Office", Leigh Hardy and Tome Chaudhuri, Auerbach Publications, 2000
3."Do You Need A Project Management Office ?", Ken Robertson, KLR Consolting Inc.
4." How to Establish a Project Management Office", Daun Hugi & Mary Ann Best, October 15, 2002
5."Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management", Brad Poeckes, Project Solutions, Inc.2002
6.Delia J.Patel;Project Management Office (PMO), ATC Summer Sessions, July 25,2002
7.Daun Hugi &Mary Ann Best; How to Establish a Project Management Office, , October 15.2002
8.Brad Poeches; Enhancing Your Bottom Line By Investing In Better Project Management, Project Solutions, Inc.2002
9.http://www.oft.state.ny.us/pmmp/ PMO.htm
10.http://www.ot.state.mn.us/ PMO
11.http://www.das.state.or.us
12.http://www.state.mi.us/cio/opm/index.htm
13.http://www.state.oh.us/das/dcs/opp/e PMO.htm

دفاتر مدیریت پروژه

مرجع تخصصی آب و فاضلاب